Fragt man Vorstandsmitglieder oder leitende Personalverantwortliche, ob ihr Unternehmen über einen Nachfolgeplan verfügt, werden fast alle mit Ja antworten. Fragt man sie jedoch, ob sie zuversichtlich sind, dass dieser auch dann funktionieren würde, wenn morgen eine wichtige Führungsposition vakant würde, ändert sich das Gespräch deutlich. Die Diskrepanz zwischen einem vorhandenen Nachfolgeplan und der tatsächlichen Fähigkeit zur Nachfolgegestaltung ist eines der folgenreichsten und am wenigsten diskutierten Versäumnisse in der Personalstrategie.
Der Anteil der Führungskräfte, die sich hinsichtlich ihrer Nachfolgeplanung sicher fühlen. Quelle: Deloitte Global Human Capital Trends, 2023.
Laut dem Deloitte-Bericht „Global Human Capital Trends 2023“ sind nur 14 % der Führungskräfte zuversichtlich, dass ihr Unternehmen über die richtigen Mitarbeiter für Schlüsselpositionen verfügt. Dieses Problem ist nicht neu – dieselbe Studie zeigt seit über einem Jahrzehnt ähnliche Zahlen. Neu ist jedoch die Dringlichkeit. Angesichts kürzerer Amtszeiten von Führungskräften, häufigerer Wechsel in der obersten Führungsebene und geopolitischer sowie wirtschaftlicher Instabilität waren die Kosten einer fehlerhaften Nachfolgeplanung noch nie so hoch.
Die drei häufigsten Ausfallarten
Nachfolgepläne scheitern auf vorhersehbare Weise. Das Erkennen dieses Musters ist der erste Schritt, um etwas aufzubauen, das tatsächlich funktioniert.
Fehler 1: Aktualitätsverzerrung bei der Identifizierung
Am häufigsten werden diejenigen als Nachfolgekandidaten nominiert, die in letzter Zeit am sichtbarsten waren – diejenigen, die den erfolgreichen Produktlaunch geleitet, die Umstrukturierung gesteuert oder den Vorstand in der letzten Strategiesitzung beeindruckt haben. Dies ist ein natürlicher kognitiver Bias. Aktualität, Sichtbarkeit und Eloquenz sind nicht gleichbedeutend mit Führungspotenzial auf höherer Ebene. Viele der vielversprechendsten zukünftigen Führungskräfte leisten im Stillen hervorragende Arbeit in Positionen, die sie nicht vor den Vorstand bringen. Sie werden systematisch übersehen, weil der Identifizierungsprozess keinen Mechanismus vorsieht, um sie aufzuspüren.
Fehler 2: Politische Auswahl
In Organisationen, in denen Nachfolgeentscheidungen in informellen Gesprächen zwischen Führungskräften getroffen werden, prägen politische Dynamiken unweigerlich das Ergebnis. Die Auswahl der Nachfolgekandidaten hängt davon ab, wer ihr Förderer ist, ob sie als „sicher“ gelten und ob sie zum kulturellen Muster der aktuellen Führung passen – einem Muster, das in der Regel in einer anderen Ära für andere Herausforderungen entwickelt wurde. Das Ergebnis sind Führungsteams, die sich selbst reproduzieren, anstatt sich weiterzuentwickeln.
Fehler 3: Identifizierung ohne Entwicklung
Das wohl häufigste Versagen liegt in der Diskrepanz zwischen der Benennung eines Nachfolgers und dessen tatsächlicher Vorbereitung auf die Rolle. Organisationen, die Listen mit potenziellen Nachfolgern führen („jetzt bereit“, „in zwei Jahren bereit“, „in fünf Jahren bereit“), aber nichts Sinnvolles in deren Entwicklung investieren, betreiben keine Nachfolgeplanung. Sie beschränken sich auf die Etikettierung von Nachfolgern. Diese Etikettierung vermittelt der Organisation ein trügerisches Gefühl der Sicherheit, ohne die dafür notwendigen Kompetenzen zu besitzen.
Das "Kronprinzen"-Problem
Eine besonders gefährliche Variante der Nachfolgeplanung, die sich in Familienunternehmen, Gründerorganisationen und eng verbundenen Führungsteams abspielt, ist die Ernennung eines designierten Nachfolgers, bevor es verlässliche Beweise für dessen Eignung gibt. Der auserwählte Nachfolger – oft aufgrund von Loyalität, persönlicher Beziehung oder institutioneller Seniorität ausgewählt – wird so behandelt, als ob er die Position bereits innehatte. Konkurrenten ziehen sich zurück. Entwicklungsgespräche werden unangenehm. Der designierte Nachfolger erhält kein ehrliches Feedback mehr, weil niemand die Beziehung zum zukünftigen Leiter gefährden will.
Die Ironie liegt darin, dass dieser Ansatz – der Kontinuität gewährleisten soll – in der Regel das Gegenteil bewirkt. Wenn es schließlich zum Nachfolgetermin kommt, tritt der „Kronprinz“ oder die „Kronprinzessin“ die Rolle ohne die gründliche Vorbereitung, das ehrliche Feedback oder die wettbewerbsorientierte Beurteilung an, die ihn oder sie wirklich darauf vorbereitet hätten. Die Organisation erkennt zu spät, dass der Plan auf politischen Erwägungen und nicht auf Fakten beruhte.
„Ein auf Annahmen basierender Nachfolgeplan ist kein Plan. Er ist Hoffnung im Gewand eines Dokuments.“ – TeamAnalys-Nachfolgerahmen
Wie psychometrische Daten die Diskussion verändern
Der größte Vorteil psychometrischer Tests im Kontext der Nachfolgeplanung besteht darin, politische Erwägungen aus der ersten Diskussion herauszuhalten. Wenn jeder Kandidat auf der Nachfolgeliste anhand desselben validierten Rahmens – der Persönlichkeit, kognitive Fähigkeiten, Führungskompetenzen und emotionale Intelligenz umfasst – bewertet wurde, verschiebt sich die Diskussion von „Wen mag der CEO?“ zu „Was zeigen die Daten über die Eignung, den Entwicklungsbedarf und die Passung für diese spezifische Rolle?“
Dieser Wandel ist tiefgreifend. Er ermöglicht es Personalverantwortlichen und Talentkomitees, sich für Kandidaten einzusetzen, denen politische Unterstützer fehlen. Er ermöglicht offene Gespräche über die Diskrepanz zwischen den aktuellen Fähigkeiten eines Kandidaten und den Anforderungen der Zielposition – Gespräche, die unmöglich sind, wenn die Nachfolgeplanung ausschließlich auf informeller Einschätzung beruht. Und er schafft eine einheitliche Grundlage, anhand derer sich der Entwicklungsfortschritt im Laufe der Zeit messen lässt.
Psychometrische Instrumente im Nachfolgemanagement – darunter Persönlichkeitsanalysen wie die von TeamAnalys – sind am effektivsten, wenn sie als strukturierte Beiträge zu einem moderierten Gespräch und nicht als automatisierte Filter eingesetzt werden. Ziel ist es nicht, Menschen auf Punktwerte zu reduzieren, sondern subjektive Eindrücke mit objektiven Daten abzugleichen und Kompetenzen zu bewerten, anstatt sie einfach anzunehmen.
Aufbau einer kompetenzbasierten Talentpipeline
Eine effektive Nachfolgeplanung beginnt nicht mit den Personen, sondern mit den Rollen. Für jede Schlüsselposition benötigt das Unternehmen ein klares und aktuelles Bild der tatsächlichen Anforderungen – nicht nur der aktuellen, sondern auch der voraussichtlichen Anforderungen in drei bis fünf Jahren, unter Berücksichtigung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Dies ist eine anspruchsvollere Aufgabe, als es zunächst klingt. Viele Stellenbeschreibungen sind bereits veraltet, wenn sie erstellt werden. Die Kompetenzen, die für die Leitung einer Marketingfunktion in einem KI-gestützten Geschäftsumfeld erforderlich sind, unterscheiden sich wesentlich von denen vor fünf Jahren.
Sobald die Anforderungen an die Rolle klar definiert sind, kann die Nachfolgeplanung auf Basis einer fundierten Kompetenzanalyse aufgebaut werden: Wer im Unternehmen verfügt bereits über die Kernkompetenzen für diese Rolle? Wer ist kurz davor, weist aber noch erkennbare Entwicklungslücken auf? Wer hat das Potenzial, mit der richtigen Erfahrung und Unterstützung in diese Rolle hineinzuwachsen? Diese Fragen lassen sich nur dann fundiert beantworten, wenn entsprechende Beurteilungsdaten vorliegen. Ohne diese Daten bleiben die Antworten reine Spekulation.
Ein kompetenzbasierter Entwicklungsprozess ermöglicht zudem eine gezielte Personalentwicklung. Anstatt Nachwuchskräfte in allgemeine Führungskräfteprogramme zu schicken, können Unternehmen gezielte Entwicklungsmaßnahmen gestalten, die spezifische, im Rahmen von Assessments identifizierte Kompetenzlücken schließen. Diese zielgerichtete Entwicklung beschleunigt die Einsatzbereitschaft erheblich.
Die Rolle von 360-Grad-Feedback
Selbstwahrnehmung ist bekanntermaßen ein unzuverlässiges Maß für Führungseffektivität. Führungskräfte überschätzen regelmäßig ihre Leistung in den Bereichen, die ihnen wichtig sind, und unterschätzen ihren Einfluss in den Bereichen, die ihnen weniger wichtig sind. Ein gut konzipiertes 360-Grad-Feedbackverfahren korrigiert dies, indem es strukturiertes Feedback von denjenigen einholt, die das Verhalten der Führungskraft direkt erleben: Mitarbeitende, Kollegen und wichtige Stakeholder.
Im Rahmen einer Nachfolgeplanung erfüllt das 360-Grad-Feedback zwei wichtige Funktionen. Erstens liefert es ein umfassenderes und präziseres Bild der aktuellen Leistungsfähigkeit eines Kandidaten als jede Selbsteinschätzung oder Beurteilung durch Vorgesetzte. Zweitens deckt es die spezifischen Verhaltensweisen auf, die der Kandidat ändern muss, um für die nächste Karrierestufe bereit zu sein – etwas, das bei Beurteilungen, die keine Daten von denjenigen einbeziehen, die täglich mit dem Kandidaten zusammenarbeiten, unsichtbar bleibt.
Das wirksamste Modell zur Nachfolgeplanung kombiniert psychometrische Beurteilung, 360-Grad-Feedback, strukturierte Leistungsdaten und moderierte Entwicklungsgespräche. Kein einzelner Faktor allein reicht aus. Gemeinsam liefern sie Talentkomitees die evidenzbasierte Grundlage für fundierte Entscheidungen, die mit größerer Wahrscheinlichkeit die vom Unternehmen benötigten Ergebnisse erzielen.
Die Kosten, wenn man es falsch macht
Untersuchungen des Corporate Leadership Council ergaben, dass extern rekrutierte Führungskräfte in Krisensituationen in den ersten zwei Jahren ihrer Tätigkeit messbar schlechter abschneiden als intern entwickelte Nachfolger. Externe Einstellungen sind zudem deutlich teurer – durch Honorare, Unterstützung beim Übergang und die versteckten Kosten der kulturellen Umstrukturierung, die mit jeder externen Führungskraftbesetzung einhergeht. Diese Kosten sind vermeidbar. Um sie zu vermeiden, muss jedoch die Nachfolgeplanung bereits im Vorfeld optimiert werden – und genau das versäumen die meisten Organisationen.
Bauen Sie Ihre Nachfolgeplanung auf Fakten auf, nicht auf Politik.
TeamAnalys stellt die psychometrischen Instrumente und die 360-Grad-Diagnostik zur Verfügung, um eine strenge und objektive Nachfolgeplanung zu unterstützen.
Bewertungen ansehen → Siehe 360-Tools Sprechen Sie mit unsQuellen: Deloitte (2023). Globale Trends im Humankapital. Corporate Leadership Council (2018). Wirkungsvolles Nachfolgemanagement. Cappelli, P. (2011). Talentmanagement für das 21. Jahrhundert. Harvard Business Review. Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). Die Führungskräfteentwicklung. Jossey-Bass.